集团公司制度越来越多，审批流程越来越长，监管报表越填越细，但一些子企业的问题依然层出不穷。

有的企业重大投资决策层层审批，最后却出现项目亏损；有的企业资金规模不小，却存在资金占用、违规担保和债务风险；还有的企业经营数据层层汇总，到了集团层面，真正的风险已经被掩盖。

为什么监管越来越严，管理却不一定越来越有效？集团看到的是汇总数据，却没有真正看清子企业的业务过程；管住了审批流程，却没有管住实际执行。

这正是国企推进穿透式监管需要解决的问题。

所谓穿透式监管，不是简单增加审批和报表，而是穿透组织层级、业务流程、资金流向和责任链条，让集团真正掌握子企业的经营状况和风险变化。尤其要重点解决以下 5 个问题。

一、穿透组织架构：到底有哪些企业，谁在实际控制？

不少集团企业层级较多，子公司、孙公司、参股企业、项目公司交织在一起。如果连企业之间的股权关系、实际控制关系和管理权限都没有理清，监管就很容易出现盲区。

需要重点建立：

• 股权关系图谱：梳理集团、子公司、孙公司及参股企业的股权结构
• 企业基本信息台账：记录注册资本、持股比例、经营范围、法定代表人等信息
• 授权管理清单：明确各级企业的决策权限、审批事项和管理边界

核心是回答：集团到底管哪些企业？哪些事项必须上报？哪些事项由子企业自主决策？

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二、穿透重大决策：决策程序合规，执行过程是否走样？

有些企业重大事项在会议上履行了审批程序，但项目实施过程中不断变更投资金额、合作方和建设方案，最终执行结果与最初决策大相径庭。因此，不能只检查有没有会议纪要，还要关注决策执行全过程。

重点关注：

• 投资、融资、担保、资产处置等重大事项是否履行规定的决策程序
• 是否落实党委前置研究、董事会决策和经理层执行等治理要求（按照适用制度和公司章程执行）
• 决策事项发生重大变化时，是否重新履行相应程序
• 项目实施结果是否与原定目标存在重大偏差

监管不能只停留在决策审批环节，还要跟踪决策有没有真正落实。

三、穿透资金资产：钱从哪里来，最终流向了哪里？

资金和资产是国企监管的重要环节。例如，集团向子企业拨付一笔资金，子企业又通过关联企业、供应商或其他交易主体进行多次支付。如果只看集团层面的资金汇总，很难及时识别资金的最终用途。

建议重点监控：

• 资金流向：大额资金支付、异常转账、长期挂账和资金占用
• 债务风险：有息负债规模、融资成本、到期债务和偿债能力
• 关联交易：关联方识别、交易定价、审批程序和资金结算
• 资产管理：固定资产处置、闲置资产、资产减值及低效无效资产

例如，发现某子企业应收关联方款项持续增加，就不能只看应收账款余额，还要进一步核查交易背景、合同依据、资金往来和回款情况。

四、穿透经营业务：不能只看报表，要看业务真实情况

这是穿透式监管中非常关键的一环。有些子企业报表看起来收入增长、利润达标，但实际可能存在应收账款持续增加、项目回款困难、库存积压等问题。集团不能只看最终经营结果，还要向下穿透到具体业务。

特别要关注收入增长但现金流恶化、项目投资增加但收益不达预期、应收账款长期挂账等异常情况。

经营数据只能反映结果，穿透业务才能找到结果背后的真实原因。

五、穿透责任链条：发现问题之后，谁负责、怎么整改？

穿透式监管不能止于发现风险。如果集团发现子企业存在违规担保、投资超预算或长期亏损等问题，却没有明确责任主体、整改要求和复核机制，监管就很难形成真正的管理闭环。

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建议建立完整的问题整改台账，至少包含：

• 问题描述及涉及金额
• 问题产生的原因
• 责任企业及责任部门
• 整改措施和完成期限
• 整改进度及实际结果
• 复核验收及责任追究情况

对于反复出现的问题，还要进一步检查制度、授权机制和内部控制是否存在缺陷，不能每次都停留在个案整改。

发现问题只是第一步，明确责任、推动整改、防止问题再次发生，才是监管真正发挥作用的关键。

写在最后

国企子企业穿透式监管，不能简单理解为集团对下属企业管得更细、审批得更多。

真正需要建立的是一套完整的监管体系：穿透组织架构，摸清管理边界；穿透重大决策，跟踪执行过程；穿透资金资产，识别财务风险；穿透经营业务，发现真实问题；穿透责任链条，推动整改闭环。

同时，也要避免监管过度干预。集团应根据子企业的产权关系、业务特点、风险水平和授权体系实施分类分级监管，既守住风险底线，也保障子企业依法依规自主经营。

穿透式监管的目的，不是让集团替子企业经营，而是让集团看得清、管得住、控得准，让子企业真正实现规范经营和健康发展。