作为商业智能行业先进企业，帆软是如何做数字化建设的？

在现代企业中，数字化转型已成为推动业务高效发展的关键力量。随着技术的不断进步，帆软在数字化建设过程中逐步走出了三大阶段的实践路径，形成了自己独特的数字化战略视角。这一过程不仅关乎技术的应用，更是业务与IT深度融合的体现。从最初的“业务追随”到如今的“业务引领”，帆软通过持续的数字化创新，不仅提升了内部效率，更通过数字化手段为业务决策提供了有力支持。在这一过程中，帆软注重与业务紧密结合，将信息化部门的工作与业务目标深度对齐，确保技术手段真正能够为业务赋能、提升整体效能。接下来，我们将向大家分享帆软数字化建设的三大阶段，并分析这一进程中如何通过信息化推动业务变革与创新。

一、如何做好数字化建设：帆软视角的数字化建设三大阶段

1、数字化：始于跟随、加速协同、奔向引领

在帆软眼中，数字化分为三类：

第一个是业务追随（Following Phase)：业务主导，给IT部门布置任务， 但是只有IT部门自己懂信息化、数字化

第二个是业务协同（Synergizing Phase）：业务和IT深度配合，出现业务型IT，IT型业务。除了IT部门，业务部门也开始有部分人拥有信息化意识、数字化意识。

第三个是业务引领（Leading Phase)：IT用数字化手段去帮业务进行突破，帮业务分析是否有问题，盯相关改进进度，最后达到让数据成为生产力。同时，业务人员开始更多的人拥有信息化意识、数字化意识，和IT部门共同驱动新场景变革。

2、帆软数字化建设：三大阶段实践进程

（1）业务追随阶段（Following Phase，2011-2014年）：在2011年之前，帆软内部只有一个用来提交bug的bugtricker的系统。2011年之后，帆软开发了CRM1.0，起源是销售部门提出系统需求，销售拜访记录需要有专门的系统记录。 2012年，帆软想要进一步把把客户抓起来，上线社区V1.0，同时crm里面开始分成线索、销售、合同管理模块。2014年，开始在CRM里面做企业经营管理，所有的模块都放在这套系统里面，包括营销线、后方的日常管理，甚至产品需求提交。在此阶段，仍然仅有IT部门人员拥有信息化意识、数字化意识。

（2）协同业务阶段（Synergizing Phase，2017-2021年）：从2017年开始，帆软数字化进程开始踏入“业务协同”，业务部门开始有部分种子选手逐渐拥有信息化、数字化意识。帆软在业务建设这块主要是参考华为的LTC标准化流程来进行梳理。其次，帆软自身的FineBI产品也在不断的往前走，逐渐成为市场头部厂商；同时，乘着零代码市场快速发展的东风，帆软的简道云产品开始逐步占据市场，对外而言，帮助不少客户的业务部门实现更快地搭建流程；对内而言，也帮助帆软自身提速进行业务协同布局。

（3）部分引领阶段（Partially Leading Phase，2021年-至今）：从2021年开始，帆软重新定义IT在公司内部的角色，由IT集中制转向IT自治化，即产品线有自身的IT，营销线有自身的IT，公共支撑也有自身的IT。当时正值FineBI进行全面市场推广时期，同时帆软将自身内部作为试点，在内部进行BI推广，不仅在总部设置数据运营官，同时也在各个战区设置相应的数据运营官，同时大部分业务部门开始拥有信息化、数字化意识。此外，大部分的业务流程都迁往简道云，比如财务报销、人事等。从2023年开始，帆软自身的发展进行平稳期，开始重新审视自身的数字化工作，包括是否有重复开发的、浪费成本的动作，重视高效运维。这一年最大的动作是重新合并公司的若干个IT部门；其次采用运维+专项开发的模式并行，即开始通过若干个专项，朝着业务协同方向发展，真正明确帆软能产生的价值和投产比。最后构建客户和帆软的互动旅程，例如帆软服务平台、在线报价单等。 从2024年开始，除了高效运维、专项推动，另外更加注重信息安全，帆软内部推进了各种保障方案，包括推进等保三级认证、设计数据密级等。总结2023-2024年，帆软成功落地一些最佳实践，包括2023年CRMBI推广，以及2024年数仓推广等。

3、帆软信息化部门的定位：保障效率提升

• 整体定位是保障公司整体效率的提升（Ensure top-to-down efficiency)。首先是业务运作效率的提升，为了能够让信息化部门更加关注提升效率，帆软把数字化专项中的业务和信息化区分开，这样信息化部门不需要关注业务价值的变化，而是重点关注业务自动化、审批简单化以及自助分析的本身效率；其次是系统支撑效率，主要动作包括全民开发、系统框架化；最后是管理效率提升，主要方向包括全面预算和数据文化。 基于以上三个提升，帆软可以盘定位、拉现状、立专项，做好部分引领阶段的专项推动工作。

图：帆软信息化部门的自身定位（Self Positioning)

• 信息化部门的整体规划蓝图（Overall Blueprint）：分成设施层、数据层、应用及分析层、面向客户平台、客户层，每一个层级都有对应的小组在进行服务。
• 第一个层是设施（Infrastructure Tier)，每年服务器花费一千多万，主要是云服务器以及托管的机房；
• 第二个层是数据（Data Tier），目前在做数据仓库，会有相关的数据质量报告，基于主题做相关的数据存储；
• 第三个层是应用及分析（Application-and-Analysis Tier），首先是对内应用，比如公共平台，比如kms、需求管理。其次是业务层的应用，像EAP研发测试平台，以及市场管理、销售管理、项目管理、服务管理等等，这块主要是营销支撑、公共支撑、产品支撑以及技术预研小组在里面进行投入；
• 第四层是面向客户的互动平台（Interaction-with-Clients Tier），有营销平台或者在线报价平台、在线交易平台、在线的服务平台，未来会有在线渠道平台；
• 第五层是客户（Clients Tier），有在线服务、在线交易、供应商管理、开发者社区、合作伙伴几个大模块。

（Overall Blueprint）

• 如何搭建具体的系统架构（System Structure）？帆软基本是通过自己的产品来进行搭建，包括FineReport、FineBI、简道云、FDL。首先，目前数据库是采用的第三方数据库，但是数据层的数据流通的实现都是通过自身的FDL产品； 其次在应用层这块，主要是用自身的FineReport和简道云，其中简道云更多被业务部门用来进行应用开发和流程搭建； 最后，分析层是采用FineBI产品，用来进行各种关键业务的数据分析。

二、帆软实践：数字化建设中的业务层

1、部分业务引领阶段，金字塔建设逻辑

帆软的数字化建设逻辑是以金字塔的形式，先从”文化（culture)“牵引出”战略(strategy)“、根据”战略(strategy)“设定对应的”流程()“，再从”流程(flow)“拆解对应的”绩效(performance)“，最后基于经营结果进行分配(allocation)，借助从”文化（culture)“到”分配(allocation)“ 整个过程中的数字化力量对业务进行赋能提效。

（Digitalization Construction）

• 文化是帆软的底层逻辑，帆软任何的流程、制度都不会违背帆软文化，帆软做决策的时候会判断哪个选择更符合“为客户提供更高品质的产品和服务”。在文化的基础上，帆软通过定战略明确未来的发展方向和路径。
• 战略是分为短期和长期的，24年短期战略是“国产化客户突破”和“新产品推广”，长期十年战略是以“应用复用”和“公共模块”为主。战略执行过程中资源会向战略对齐，未来的资源会跟战略匹配，调整不匹配发展方向的产品，不做集成商、不做代理商。
• 流程是实现战略的重要手段，是最佳实践的沉淀，标准和灵活共存，有明确的制度和流程公示，指导同学以高质量和优秀方式方法进行工作。帆软的流程主要学自华为，结合自身情况进行了优化，整体的落地过程是先有业务的标准化再落实到系统。专项是以项目制运作的，有明确的项目目标，有明确时间、范围、成本来解决特定问题。
• 绩效：帆软通过组织绩效实现战略到执行层面的落地，目标是从战略拆解到部门，再拆解到个人，从流程到绩效，再由绩效反馈流程，优化流程；同时也重视员工的能力成长，提高企业人效。
• 分配是经营成果的共享，帆软会根据经营成果导出薪酬包，根据绩效和职级等系数导出个人收入；同时也会根据个人收入设定递延，共利金，导向长期共识。

1）文化层和战略层（Culture and Strategy）

谈帆软的战略之前，首先了解一下帆软的组织架构（organization structure）：

• 第一层：战略小组分成6个虚拟组织，四个共识营（战略共识营、分配共识营、文化共识营，不坑客户共识营）+两个参谋营（管理会计参谋营和人力资源参谋营）
• 第二层：公共支撑平台，包括很常见的财务、行政、信息化，战略洞察、文化、帆软大学等
• 第三层：产品支撑平台，包括测试开发团队、文档团队等
• 作战层：国内营销线、国际及港澳台业务线、Fine+产品线等；

方法论（Methology）: 帆软制定战略的流程源自于华为的DSTE。首先，先做宏观的市场洞察，结合帆软自身的经营数据分析和差距分析，经过多个轮次的研讨确定战略，然后根据战略输出衡量战略达成效果的指标进行宣讲。接着，在战略的落地和预算的执行过程中，战区和后方部门会滚动地做财务和人力方面的预测。最后，在整个执行过程中会按照固定的频率进行经营分析和问题追踪闭环。

实践（Practice）：基于华为DSTE战略流程，帆软通过运行自身的数字化系统来进行战略落地：战略输入（FineBI）>预算制定（FineReport）>进展复盘（FineBI）>问题改进（简道云)

以某个战略落地的pdca场景为例，帆软使用FineBI做战略输入：

1）内部输入：比如现场poc从0到1，项目从0到1 中面临实际的一些情况，包括怎么提高落地效率，怎么降低poc成本

2）外部输入：依靠战略洞察组分享的很多的市场洞察信息和数据，基于这些数据分析结果做外部战略输入

基于FineBI分析历史数据和公司当前情况给大家提供一版测算，后续跟大家讨论确定最终的目标。帆软使用FineReport搭建的财务系统进行预算录入，使用FineBI做进展复盘，做了组织绩效页面进行组织绩效达成监控，做了BI战役和国资战役看板用于监控战役达成情况。同时，片联、各职能线例会用简道云作为议题和待办系统，在业务中发现问题可以到简道云中建立流程和待办，责任人进行问题的改进，委员会确认之后再关闭流程。

2）流程（Flow）

流程其实是实现战略的重要手段，帆软现在流程提到最多的LTC、MTL，包括IPD、GTM，以及服务的ITR。帆软的流程主要学自华为，结合自身情况进行了优化，整体的落地过程是先有业务的标准化再落实到系统。

方法论（Methodology）: 业务流程建设围绕“三流（Three Flow）+两个循环（Two Cycle）”协同进行：

（1）三流是指业务流（business flow）、信息流（info flow）、数据流（data flow）。其中，业务流是业务流程，比如LTC是帆软的一个大业务流程，专项是一个小的业务流程；信息流是信息系统，finereport和简道云是帆软执行业务的信息系统；数据流是BI或者finereport的数据呈现模块。

（2）两个循环是指正循环（positive cycle）和逆循环（negative cycle）。正循环是指数字化建设要先建业务流程，有了标准化的业务流程才能固化到系统里面，系统正常运转之后，得到数据，可以进行经营分析。逆循环是指建设BI之后能发现数据的问题，数据不能获取或者数据粒度不够，就能反哺到业务系统建设，甚至业务规则建设。

实践（Practice）：在帆软业务流程建设中，业务流（business flow）拥有 大业务流程（以LTC为代表）+小业务流程（以费用控制专项业务为代表）两种类型：

（1）大流程-LTC：第一层是业务模块，第二层是具体的执行动作，第三层是关注的重点指标。

业务模块：线索、客户、机会、合同、项目、回/付款、准标杆、标杆。

业务动作：产品下载、创建名片、创建机会、上传合同、需求提交等。

关键指标：线索量、客户数、机会数、合同数、项目人天、净回款等。

每个流程模块都会有具体的业务动作和关键指标，即是KCP在这个流程到底做得多好，能提高多少，这是要靠指标来衡量出来的；再根据判断数据的正常或者异常，决定接下来动作要怎么做。

帆软的LTC跟其他公司有些差异的点是标杆，因为对于帆软来说，回款不是整个流程的终点，会继续找有潜力的客户打造成标杆，输出对应的标杆案例以官网、公众号等形式进行宣传，还会举办市场活动，扩大标杆的影响力。这些动作会对LTC里面的线索和客户跟进都产生显著的效果。

图：帆软LTC业务框架

正循环（positive cycle）：帆软主要依靠FineReport和FineBI、以及简道云三款工具，采取总部+战区协同的方式：

• 总部管理核心流程和核心数据
• 战区根据自己业务实际情况的不同有一定的流程和数据分析的自由度，比如东北、西南都用简道云建设了业务系统，然后通过FDL把数据回传的总部系统，每个战区都用FineBI做了很多中间战区经营情况的分析

逆循环（negative cycle）：比如基于回款异常，通过BI看有哪些原因，再基于项目异常，再到合同，再到客户再到线索；基于逆循环，基于结果来看，哪些关键节点客户提升，哪些动作是可以执行的。帆软的业务是从线索到回款的，但是通过数据分析可以从结果逆推前序业务的过程，是否回款有问题，项目是否正常。项目都很少，签单是否足够，机会储备是否足够，客户池是否足够大，线索和public池是否够充足。

2023年LTC业务流程建设成果

（2）小流程：以费用控制专项业务为代表

正循环（positive cycle）：帆软产品在专项过程中的作用：总部基于FineReport有一套财务系统，可以进行相关数据录入，设定好费用科目的预算数； 再到分析系统，检查费用是否有异常； 再生成相关的制度再进行公示； 最后通过系统把这些流程进行落地； 下面来看看帆软产品在这个场景中的角色。首先帆软的人事财务系统是简道云搭建的，使用FineBI分析数据问题，用简道云搭建了新的宿舍系统。

逆循环（negative cycle）：当发现了费控问题后，以前只能在群里去问财务，现在采取了更加直接有效的方式：帆软在内部组建了一个团队，由战略小组牵头，召集相关部门的同学进入项目组，比如财务是管差旅费报销等业务的，行政负责办公室和宿舍，人事负责社保公积金，而信息部得角色是提供底层数据。过程中如果不能确定费用是否合理，就使用FineBI拉数据观察最近三年的数据，以各个大区和各个同学为维度对比看，一旦找到有问题的数据，就继续钻取下去看，做根因分析。在专项过程中，团队做了很多看板，用数据来讲道理。后续专项的经验也落实到了帆软的制度里面，信息系统也做了对应改造，拒绝问题再现。在这个小流程专项中，帆软认为：如果经验不能落实到流程、制度和系统上，那么100个专项也解决不了问题 。

2023年费控专项的成果

值得注意的是其中做自助分析的人员均是相关的业务部门，包括行政、财务。帆软认为这些同学自己熟悉业务，做自助分析能更快更好的输出报告。相反如果是走信息化开发，那么开发效率可能就会削弱。业务人员在分析过程中写了很多的自助数据集，把相关数据都拿起来，做到有据可依。最终这个费控专项小流程成功帮助公司在差旅费、劳务费用等各个方面实现降本。

图：2023年费用控制专项的成果

3）绩效（Performance）

方法论（Methodology）: 目前在帆软营销线的组织绩效框架中，采用的是典型的指标体系的设计逻辑，自上而下：CEO基于战略专项和经营任务，设立了总部的AT和ST； 再往下，总部设立了总部运营团队，区域设置了战区作战团队； 同时战区有分战区级的指标，以及各个组的具体指标。

在组织绩效设定当中，要满足一个核心“达成一致“和两个原则”对齐原则“和”smart原则“。其中最核心的一点就是达成一致：组长要承上启下，跟组织目标和小组团队目标对齐，也要跟其他配合团队目标对齐； 对同学要辅导沟通达成一致。 组织绩效的制定。

实践（Practice）：组织绩效的PDCA是通过战略的一步步拆解形成了绩效的制定，帆软通过简道云系统进行录入； 录入完之后，通过FineBI或者FineReport进行过程的监控； 同时，各个部门也会进行一些自助式分析。 其实在做组织绩效相关的系统时，很多企业经常遇到一些挑战，市场是快速变化的，为了匹配市场，业务也要灵活调整，系统为了支撑业务也要频繁迭代，系统经常跟不上业务的变化。帆软的产品，FineReport、简道云、FineBI优点就是比较灵活，刚好可以解决这些问题。以帆软自身为例，战略定的指标是BI销售额和合作客户新购FineBI合作数，然后拆到不同战区不同个人，个人在自己的PBC指标里面可以看到对应的指标。其中用简道云录入组织绩效数据，用FineBI做组织绩效看板，用FineReport做当时调度，把结果定时输送给同学。用FineBI做经营分析，发现问题之后，可以通过crm或者简道云给同学建任务去解决问题，才能真正做到循数管理。

从2024年开始，帆软本部运营中心会进行每周一次的经营例会， 要求大家必须会做数据分析，抓各项LTC流程的KCP改进，抓各个专项的进展。可以明显感觉到大家做自助分析的积极性大大提高，在会议上对着看板去看数，抓具体的异常点去进行追踪。大家针对问题的处理思维也发生了变化，以前是觉得某一个人可能有什么问题，现在思考的是具体某个人的哪些数据有哪些问题，针对这个具体问题去做什么改善方案。

4）分配（Allocation）

帆软的分配逻辑是基于正循环（positive cycle）预算填写审核，逆循环（negative cycle）进行BI分析。

第一层：基于公司整体结果分包，有A类、B类、公共支撑业务

第二层：看支撑关系，从一级组织分给支撑团队，例如营销线分包给总部运营中心；

第三层：从团队到小团队，比如销售运营中心会分到具体的销售运营和客户运营管理组，其次是小团队内部进行分配，按照绩效、职级、长期激励等参考因素。图：帆软的分配逻辑

帆软在接触客户的时候发现很多公司都存在管理层定了战略之后，很难带动基层员工的积极性的问题，帆软在这个场景的解决方案是通过组织绩效，先有战略目标，再定KPI指标，把战略目标层层拆解，融入到部门和个人的组织绩效目标里面，驱动个人和部门的工作跟战略对齐。

终：帆软忠心希望真正地践行“让数据成为生产力”愿景

帆软的使命：

• 为客户提供更高品质的产品和服务
• 健康增长为世界一流的百年企业
• 为同学提供业内领先的收入

对于帆软来说，数字化的本质其实是怎么做到循数管理。对于战略-流程-绩效，首先是做语文题，每次定性的思考；其次是基于一套数据分析去做的数学题；最后是产生企业的决策力，让相关的动作能更快一些。其中，语文题是关注客户体验，数学题是客观理性，决策是关注投入和产出。同时，业务需要配合IT一起做专项，毕竟一荣俱荣，一损俱损，需要体现的是力出一孔，最终分配遵循按贡献分配的原则。

以上全部内容是帆软核心价值观在数字化建设视角的体现，帆软忠心希望真正地和各位伙伴携手共进，践行“让数据成为生产力”愿景。

三、 帆软实践：财务领域的BI应用创新

1、帆软的财务数字化转型历程：从Excel到BI

帆软财务数字化建设历程

帆软的财务数字化转型遵循着先提效，再融入业务，最后通过数据赋能业务的建设理念。我们的财务数字化建设历程始于2021年，以业务需求为出发点，提效为目的。从财务数字化1.0阶段到2.0阶段，我们逐步实现了从应付管理自动化到集成税控、费控、金税、商旅等多种模块的财务综合体系自动化，实现了账务、报表自动生成，打破了信息孤岛，实现业财协同共享。到2023年，帆软进入了财务数字化3.0阶段，实现了业财资税数据的全面关联。我们上线了资金管理系统，并在此基础上以专项形式开展财务数据分析，让财务数据真正赋能业务。预计在2024年，我们将优化迭代财务的全面数据分析，让数据成为真正的生产力，给决策提供支持。

具体到帆软财务数字化的建设规划，底层的数字化基础建设例如外部系统的集成以及基础支撑层的搭建都是由IT人员进行处理的。在核心的业务处理层，帆软的财务系统正在从CRM系统逐步替换至简道云系统，这个转变是为了解决落地困难的问题。选择简道云系统，是因为财务人员现在可以自行操作，处理那些不涉及代码修改的流程和系统调整，这不仅使得流程更加贴近财务的实际需求，也大幅提高了财务人员对业务需求快速变化的适应能力，从而更好地融合业务。帆软财务数字化建设的上层——管理决策层，包括了通过BI工具搭建各种模块的管理看板，帮助及时洞察数据问题，为决策提供支持。

帆软财务分析难点

帆软在财务分析方面也经历过三个阶段：从Excel基础操作，到电子报表的自动化，再到BI的智能化分析。每个阶段的发展都践行着我们数字化转型的理念。

（1）财务分析1.0——EXCEL：这个阶段的分析流程往往是管理层提出分析需求，财务人员响应需求去多个财务业务系统里人工地导入导出 Excel，再通过Excel计算得出结论，做成精美的PPT呈现给管理层。这一阶段的问题显而易见：效率低下、容易出错，且难以与业务数据融合。例如CEO关注一季度的收入金额，财务人员导出各系统数据核算后回复一个数字，但是由于与另一个部门的统计口径存在差异，数据不一致，引起了管理层的质疑。在这种情况下，财务人员不得不花费大量时间精力去核对数据和公式，甚至需要与业务部门重新对齐数据口径。

（2）财务分析2.0——电子报表：随着我们数字化程度的提高，财务分析也进入了电子报表阶段。随着IT人员的介入，数据可以通过接口自动获取，生成固定格式的报表和看板，极大地提升了我们财务人员的工作效率。这个阶段CEO再需要了解常规的经营数据像营收、费用、利润等，只需要通过查看电子报表就可以获取数据。在这一阶段，经常对话的两个角色变成了IT人员和财务人员。然而财务和IT在企业内存在天然的沟通壁垒，前期双方沟通地再详细也会出现效果与预期不符的情况。并且当财务人员需要新增分析维度时，需要排期等待IT调整代码，如果数据结果不合理还需要反复沟通，由IT人员再次排查问题所在，这无疑增加了分析工作的复杂性。总的而言，电子报表解决了财务分析的效率问题，但是遗留了分析及时性的问题。

（3）财务分析3.0——BI：为了解决分析及时性这个问题，我们进入了财务分析3.0——BI智能分析阶段。在这一阶段，IT人员帮助进行数据治理，将数据抽取、保存到BI平台里，而财务人员则可以自主地在BI中进行数据处理、分析和看板搭建。这个阶段既解决了Excel阶段效率低下的问题，又解决了电子报表阶段反复沟通、开发导致的及时性问题。面对同样的场景，当CEO询问收入金额时，财务人员可以迅速提供一个分析链接，这个链接不仅展示了实时数据，还包含了丰富的分析维度，同时给数据使用者养成了查看看板的习惯。并且如果需要新增分析维度，财务人员也可以在半天内完成分析。除此以外，BI还帮助我们走在业务前端，不再是业务追着财务要数据。通过实时更新的经营分析报告、风险预警指标等，财务能够及时识别到异常数据，告知业务及时关注。

总结而言，BI给我们财务分析带来的变化对应到前文的三个发展阶段可以概括为：提效、保质、赋能三个词。值得额外强调的一点是，BI工具保证了分析步骤的可追溯和可协作，这是Excel和电子报表很难做到的一点。在一般的多人合作分析项目中，分析人员通常很担心数字、字段或者公式在Excel表格传阅的过程中被误改，并且这种误改很难被发现。在电子报表中，IT人员编写的取数逻辑和计算公式对于财务人员的理解成本就更高了。但是在BI中，数据分析过程清晰可见。多人协作分析的时候不仅可以共享分析逻辑，还便于分析人员检查准确性。

2、帆软财务实践：基于FineBI的费用专项分析

费用专项分析背景

帆软的费用管理模式采取的是弱事前管控，以业务优先。例如，员工可以自由通过差旅平台预订票务和住宿，随后在CRM系统中记录出差行程。这种管理模式便捷的同时，也带来了费用浪费的问题，因此需要通过事后分析识别潜在的业务痛点和制度执行的不足。

比如我们在年初编制预算时，注意到房租费用异常高昂，且在过去三年里持续增长这一问题，因此需要对房租费用进行多维度的深入分析。如果只关注财务数据，那么我们可以识别出哪些团队、哪些人员存在房租金额过高的问题，但是我们无法挖掘出这背后的原因：有哪些因素导致了这些团队和成员的房租过高？

正如前文所述，只有融入业务的财务数据才能提供更多价值。因此我们获取了和房租费用相关的一些业务数据，比如项目金额、项目签到率、押金支付/回收额、租房城市等多个维度进行分析，最终发现了多个异常点以及其中导致了大额浪费的两个因素：其一是租房空置率过高，即所租的房子每个月都在支付房租，但实际却无人入住或对应的租房项目无签到记录；其二是押金未退情况严重，即业务人员在租房后没有追回押金。洞察到这两个因素后我们采用专项的方式解决问题，全流程追踪闭环该问题。我们搭建了对应空置率和押金退还情况的看板，针对历史问题定期开专项会复盘空置率降低的比例和追回押金的比例。为了防止将来再次出现因为房屋空置和押金未退导致的租房费用居高不下的问题，我们基于FineBI搭建了数据预警功能。当租房空置率高于一定阈值时自动推送对应责任人，敦促及时清退租房。最终通过一系列的制度更新和系统更新，我们成功地将解决措施落地在系统层面，最大程度地避免了问题的再发生。

FineBI在费用专项分析中的应用

在发现问题阶段，FineBI简便的操作和沉浸式的主题分析给我们提供了充分挖掘不同数据集信息的条件。通过对同期数据进行对比，我们发现去年的租房费率相较21年有显著降低。但是若与同业数据进行对比，则仍然存在着降本优化的空间。

分析问题-快速定位到异常数据

在分析问题阶段，FineBI通过快速抽取数据，快速进行数据处理，能以最高效的方式搭建一个实时更新的分析看板，形成分析专项。借助FineBI组件中联动下钻的功能，我们可以进一步挖掘有异常的数据，深度分析其背后的原因。

在解决问题阶段，FineBI也能辅助我们进行决策。差旅费用作为主要支出之一，其优化对成本节约至关重要，我们对机票、酒店、火车和打车等模块进行了细致的分析来寻找降低差旅费的方法：

• 酒店费用：通过分析员工入住的酒店类型，我们与六家主要集团酒店协商了更优惠的协议价，确保公司能够在保持服务质量的同时降低酒店成本。

• 打车费用：识别出某平台的单里程均价远低于市场平均价，我们便引入了该平台的企业版，既降低了费用也方便了员工。

• 机票价格：根据分析显示，提前一天预订机票可享受更高的折扣。基于这一发现，我们鼓励员工提前规划行程。

• 火车票预订：通过分析，我们发现存在超标预订的情况。因此我们通过系统限制了超标座位等级的预订，以符合公司政策。

图：火车票预订

在追踪问题阶段，通过FineBI搭建实时的数据监控系统，我们可以在分析仪表盘清楚地关注到租房费用的目标值、当前值以及指标完成度情况。借助FineBI的数据预警功能，租房费用高于目标值的业务部门数据被直接推送财务人员，财务人员进入分析仪表盘后可以通过联动功能定位到存在问题的部门、地区或者个人，从而进一步追踪并解决问题。

费用专项分析的价值

通过开展租房费用的专项分析，我们为公司创造了巨大的价值。具体到金额上，我们最终减少租房浪费金额约305万元（其中通过分析差旅协议价等方式节约差旅费130万，通过追回押金减少租房空置方式节约费用150万，通过全公司服务器集中管控方式节约金额25万）。在专项分析的过程中，我们还识别出了公司制度潜在的漏洞，并更新了9个财务、行政、人事相关的制度，同步上线了简道云宿舍系统。

在费用分析的过程中，我们遇到的一个问题，也是非常普遍的一个问题就是如何能够获取全面的数据来进行分析。实际上，我们的分析并非总是从最开始就拥有完整的数据集。我们的数据始于小的专项分析，通过后续不断的梳理来补充。类似的，我们的分析数据准确性也是在不断的质疑中改进和提升的。我们非常鼓励业务团队在数据分析的过程中，对数据保持质疑的态度，通过实际的数据消费和使用来治理数据，从而形成一个持续改进的良性循环。一句话总结我们的思路，那就是先用数，再治数。

总之，回顾帆软财务数字化转型的理念、历程、痛点，以及具体的费用专项分析实践案例，这些内容都围绕着三个核心关键词：提效、业务、赋能。用三句话总结就是：

• 工欲善其事，必先利其器。选择好的工具才能事半功倍，实现财务工作提高效率的目的；
• 数据不该是一座座孤岛。只有充分融入业务的财务数据才能体现真正的价值；
• 客观理性用数据说话。从数据中发现问题，也要从数据中寻找答案，如此财务数据才能真正赋能决策。

四、结语：数字化转型驱动业务革新——帆软的实践与启示

通过深入分析帆软的数字化建设与实践过程，我们可以看到，数字化转型不仅是技术的引入，更是业务与IT深度融合的结果。帆软凭借其独特的“三大阶段”战略，始终紧密结合业务需求，通过灵活的技术手段提升企业运营效率，推动了信息化与数字化的深度渗透。在财务领域，帆软成功实现了从Excel到BI的转型，并通过FineBI实现了全面的数据分析和自助决策，帮助企业降低了运营成本，优化了业务流程。

帆软的数字化转型经验证明了数据的力量。选择合适的BI工具，不仅可以提升数据处理和决策的效率，还能真正为业务赋能。在未来的数字化建设中，帆软将继续发挥自身在商业智能领域的优势，推动企业向更高效、更智能的方向发展。

如果希望实现类似的数字化转型，释放数据的真正价值，FineBI将是您的理想伙伴。通过FineBI，不仅能够解决数据整合、分析和决策等问题，还能为企业打造一个更加高效和智能的运营环境。帆软致力于帮助企业在数字化浪潮中立足，为未来的发展注入源源不断的动力。欲了解更多有关帆软产品和行业解决方案，获取最新的产品信息和实践案例，欢迎访问帆软官网获取最新白皮书与产品资料。

全文查看：帆软商业智能应用白皮书 5.0

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