数字化转型,不止中台这条路:总监背锅,细数中台失败的那些次

文 | 商业智能研究院 2022-08-25

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成功的中台都是相似的,失败的中台各有各的失败。”

研究失败案例,往往比研究成功案例有价值得多,这也是为什么湖畔大学专门讲失败案例。

为避免不必要的麻烦,案例中提到的公司都是化名,别问,问就是纯属巧合。

01

2018年中旬,浙江某大型传统制造企业,开始启动中台项目,由当时的CIO发起,并且亲自担任项目总经理,,总投资额5千万,项目周期2年,项目目标是:完成“三个统一建设”(统一数据、统一技术、统一业务流程),借此完成企业数字化转型,建成后能够支撑集团未来5年的发展。

俗话说得好,万事开头难,只要挺过去开头,就会发现中间也难,最后更难。

该大型集团10几年来,各种ERP、CRM、客服系统、电商系统上了一堆,非常典型的90年代的企业IT架构,数据孤岛的问题很严重,缺乏治理,甚至连最基本的用户账号统一都没有打通。

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听起来是非常理想的实施中台的场景,结果呢:项目在2019年底被集团叫停,CIO引咎辞职,临时启动了一个“拆除中台”的项目,作为收尾。当然了,项目成果还是有的,保留了数据中台、保留系统间的数据互联互通接口。

这个中台项目失败了,但至少也留下了成果,还是有它的价值的。

不难看出,项目死于节奏把控:CIO没能找到抓手帮助业务方在短期看到效果,增加公司对项目的信心,也许再熬个半年,项目就大成了。

所以建设中台自嗨是没有用的,老板嗨,业务方嗨,才是真的嗨

02

Y公司是国内知名互联网独角兽,大卫是Y厂总裁助理,也是公司元老,深得老板的信赖,是这个中台项目的负责人。

这是第一个比较玄幻的地方,中台项目的负责人是老板的秘书,而不是公司CTO。有些故事,还没开始,结局就已经注定了,第一,这个项目会成功;第二,有人会成为这个项目的牺牲品。

大卫不懂技术,老板却让他负责中台项目。老板要么是傻子,要么中台项目的意图不在技术。

你想想,老板能把一个公司干成独角兽,怎么可能是傻子,那么中台项目的真正意图究竟是什么?

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Y厂有着非常纯正的互联网血统,CTO是硅谷回来的,系统架构的服务化程度很高,很少有重复建设的问题,根本就不是中台要解决的问题。因此,当老板提出中台项目的时候,CTO是反对的。CTO心想,老子纵横硅谷十几年,你懂技术还是我懂技术,你该不会是中了中台的邪吧。

然而,公司还是老板说了算的。大卫只是执行老板的意图而已,技术部500多人,一拆为三,前台部300人、中台部150人、IT支撑部50人。前台部、中台部实线汇报给产品事业部,虚线汇报给CTO。CTO只负责IT支撑部,主要是运维、IT支持、项目管理,基本就是个运维总监的活了。

系统改造方面,把之前服务化不够彻底的部分,装进中台项目,进行集中整改,难度并不大,业务方也配合协调开发资源来支持。经过半年的时间,项目大获成功,大卫和中台部获得公司当季度最高奖项“总裁特别奖”,中台项目完美收官。

到这个份上,CTO也是很崩溃的,跟老板出来创业,落得这个下场,失望之余很快就辞职了。

后来,老板跟大卫说了一句很玄幻的话:CTO被搞走了,中台也该拆了。

这个中台项目,虽然成功了,但本质上是失败的,假借中台建设之名,行人事调整之实,你身边有不少这样的狗血案例吧?

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03

据某媒体报道,国内某大集团,在2016 年“直播元年”,开始调动各业务线的精兵强将,组建新的业务单元,打造“业务中台”,支持前台应用快速试错。

公司对这个“业务中台”的投入不遗余力:产品技术70多人,运营60多人,数据团队30人,采购团队40人,审核团队上百人。

不到一年的时间,这个“业务中台”项目就宣布失败了,团队成员有人转岗,有人被裁,最后只保留了数据中台团队。

04

中台战略的核心在于快速试错,快速失败,这样才能快速找到成功的路径,这在竞争惨烈的互联网时代有着重要意义:谁掌握了快速应对变化的方法,就是掌握了致胜法宝

阿里的中台事业群CEO在接受媒体采访时谈到:

M老板跟我讲,他说你去干这个中台,我也不知道怎么干。那他只说了3个统一:技术统一、数据统一、文化统一。

大概做了一两年之后,中台CEO有一次跟M老板汇报,说我终于明白什么叫数据中台了,然后M老板听了一下以后,说你大概只到了50%。M老板自己理解到了100%吗?这个就不知道了,只是说中台CEO汇报的东西可能有50%是觉得是符合他当初的期望的,所以又过了这么三四年,中台CEO觉得基本上就建立了整个所谓的中台体系。

一个不懂技术的M老板,提出了中台理念,然后整个行业的技术天才,折腾了几年,仍然只领悟到了50%。中台教会了我们,什么是玄学。

一种说法认为,阿里的中台搞了3年,搞砸了,副总裁离职背锅,可信度有几分确实不好说,大家自己判断吧。

05

看完以上案例,我们逆向思考,虽然从这些案例当中不能直接告诉我们,怎么做才能确保中台项目的成功。但是,我们吸取了经验教训,避免了中台实施的一些坑,也许就能离成功近一些。

总结一下中台搞砸的7个原因:

第一:中台战略不清晰

许多企业的中台战略是不清晰的,盲目跟风,先上再说。先开枪后瞄准没错,但是快速迭代是建立在大的战略方向确定的前提下,否则跑得越快,离目标越远。

中台建设不同于一般的小项目,由于是企业核心能力的沉淀和抽取,是需要伤筋动骨的,稍有不慎,造成企业中枢神经阻塞,会严重影响企业的运转。反之,则会大幅提升企业的效率,提高创新能力,以及对市场应变的能力,帮助企业在竞争当中获得胜利。

第二:为了建中台而建中台

你的企业是否需要建中台?每个IT负责人都应该思考这个问题,主要考虑企业是否属于大型复杂业务生态,是否存在数据孤岛,是否有大量重复建设等等。

如果企业是为了建设中台而建设中台,那么中台建设的失败概率则会增大,这也是许多企业中台项目失败的根本原因所在。

第三:中台战略落地,没有找对抓手

保证中台项目落地成功,需要考虑四个因素:第一,打造中台需要将业务、技术拉通,达到技术与业务的深度融合。第二,找到高优先级有价值的业务场景,快速切入,建立标杆,树立信心。第三,中台建设团队,需要投入精兵良将,通过项目锻炼人才。第四点,中台建设要有中长期的投入和耐心,切忌短平快出成果的投机心理。

第四:中台不是项目,先提升自身组织能力

中台不仅仅是一个项目,中台是一个持续自我迭代、自我进化的过程,如果企业把中台当成一个简单的项目,那么中台建设失败的风险会加大。

中台建设需要通盘考虑,对整个业务架构的把控,对企业问题的梳理,各类业务数据的打通,这些恐怕不是一两个项目能够完成的。

第五:中台建设能力不足

中台建设需要配备对业务熟悉、执行能力强、对中台有坚定信念的各类专业人员。首先是组织能力的建设,中台建设是一场持续的战斗,需要团队不断迭代,在建设过程中,团队能力也会随着提升,是一个相互促进的过程。

第六:业务方对中台感知不足

业务中台、数据中台的建设,需要对业务有全面掌控能力的人负责。中台构建十分需要业务感知,中台构建不仅仅是做中间服务,还需要在前端的业务交互过程当中使业务有感、或帮助业务解决历史业务痛点,如果业务对中台的感知不强、或没有很痛,那么项目投入后的的价值点也同样不会很高。就意味着得不到很好的支持,中台建设效果大打折扣。

第七:高层支持力度不足

中台建设是企业数字化转型的战略性项目,需要公司高层、各业务负责人、IT团队的共同努力,目标和认知一致。如果高层支持力度弱、则其他组织部门支持力度也会相应不足、包括业务的支持等,中台建设将无法推动。

企业需要在关键岗位,配备优秀人才,如产品经理、业务架构师、高级程序员、大数据工程师等等。即使使用了供应商,也要考虑在方案设计、项目管理等重要岗位上安排专业人员进行配合工作。

最后,希望你从这些血淋淋的教训当中,吸取宝贵经验。企业数字化转型要循序渐进,一口气吃不成胖子,一个项目建不成中台;条条大路通罗马,企业数字化转型,也不只中台一条路,基本的认知和判断还是要有的。

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