每当企业推进数字化转型，难免会遇到一个让管理层头疼的问题：信息中心和数字化小组到底要不要合并？不少企业负责人坦言：“信息中心有技术积淀，但流程死板，数字化小组灵活创新，却资源有限。”而据《2023中国企业数字化现状调研报告》，53%的企业在数字化转型过程中曾因部门壁垒导致项目延期，资源浪费现象极为普遍。或许你也在思考，合并信息中心和数字化小组，真能解决资源分散、效率低下的问题吗？还是会引发新的管理混乱？本文将带你深挖信息中心与数字化小组合并的现实价值，用实证、数据和鲜活案例，帮助你看清合并背后的资源整合优势，以及可能面临的挑战。读完这篇文章，你将获得一套切实可行的判断标准，规避常见误区，为企业数字化之路扫清障碍。

🚀 一、信息中心与数字化小组的本质区别与协同瓶颈

合并信息中心和数字化小组，首先要搞清楚两者的职责边界和协同难点。不同定位导致的管理方式、资源结构、目标导向都不一样，这些差异正是合并是否有必要、能否成功的出发点。

1、信息中心与数字化小组的核心职能对比

在企业数字化过程中，信息中心与数字化小组往往被赋予不同的使命。信息中心更侧重于基础架构建设与运维保障，负责企业信息系统的稳定运行、数据安全和合规。而数字化小组则偏向业务创新、流程优化和新技术应用，追求敏捷迭代和用户体验提升。

以下表格对比两者的职能与管理特点：

• 信息中心强调“稳”，是企业数字化的底盘，但创新能力相对保守。
• 数字化小组注重“快”，善于打破流程瓶颈，但容易资源受限。

很多企业在实践中发现，二者各自为政，会造成以下问题：

• 项目目标不一致：信息中心追求零故障，而数字化小组更看重业务创新，目标难以对齐。
• 资源分割：技术、数据和预算分散，导致重复建设与浪费。
• 流程沟通障碍：审批机制、协作流程不同，效率低下。

数字化转型的本质在于技术与业务的深度融合。当信息中心与数字化小组壁垒过高，企业很难形成端到端的数字能力。正如《数字化转型实战》所强调：“只有打通IT与业务的界限，才能实现全链路的数字化创新。”（引自：李三红，《数字化转型实战》，机械工业出版社，2020年版）

2、协同瓶颈的现实场景

让我们来看几个真实的协同难题：

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• 某制造企业的信息中心独立负责ERP系统维护，数字化小组想开发智能排产模块，却因数据接口权限迟迟无法获取，项目延期半年；
• 某零售企业数字化小组开发了门店智能分析看板，但因缺乏信息中心的支持，数据源不稳定，用户体验大打折扣；
• 某金融企业信息中心严格限制新技术试点，数字化小组创新项目屡被搁置，业务部门抱怨转型成效低。

归根结底，信息中心和数字化小组的分立，容易导致“有创新无落地、有数据无治理”的尴尬局面。

3、合并的初衷：资源整合与能力协同

为什么越来越多的企业考虑将信息中心和数字化小组合并？根本原因在于资源和能力的整合：

• 统一技术标准，减少重复投入
• 集中数据资产，提升数据治理水平
• 协同创新能力，增强业务推动力
• 优化团队结构，提高执行效率

但合并绝非“物理相加”那么简单，如何将两者的优势融合，避免短板互补，才是高质量整合的关键。

🏗 二、合并带来的资源整合优势剖析

从资源视角看，信息中心与数字化小组合并远超“1+1=2”的表面效果。资源整合不仅体现在硬件、预算、技术等显性维度，更关乎数据资产、人才能力、流程机制等隐性资源的协同效应。

1、数据资产的集中与价值释放

数据是数字化转型的核心生产要素。合并后的部门可以打破数据孤岛，实现数据集中管理和统一治理。这为企业构建高质量的数据中台、指标中心提供了基础。

• 数据统一管理，可以减少数据清洗、采集和分析的人力消耗。
• 指标中心化，推动跨部门业务数据的标准化，提升决策效率。
• 共享机制，释放数据潜能，支撑业务创新。

举个例子，某大型连锁餐饮集团合并信息中心和数字化小组后，搭建了统一的数据分析平台，门店运营、供应链、市场活动等数据实现全流程打通，决策速度提升40%。

2、技术平台与运维资源的高效整合

合并带来的另一个突出优势是技术平台与运维能力的互补。

• 平台统一：避免多套系统、工具重复投资，降低IT成本。
• 攻关能力提升：面向复杂项目（如大数据分析、AI落地），可以整合双方技术骨干，组建“特种小组”攻关。
• 运维效率倍增：信息中心强大的运维体系，为数字化创新项目提供安全、稳定的“地基”。

以某银行为例，合并后统一上线FineBI工具，实现了多业务线的数据分析需求一站式响应。FineBI凭借其灵活的自助建模和可视化能力，连续八年占据中国商业智能市场首位，极大促进了业务部门与IT的协同创新。 FineBI工具在线试用

3、人才与预算的集约化配置

人才和预算是数字化转型的“燃料”。合并后的部门可以实现人才共享、预算统筹，提升整体资源利用率。

• 人才多元互补：技术专家与业务分析师混编，推动“懂业务的IT”和“懂数据的业务”双向成长。
• 预算灵活调度：创新项目与基础运维统一规划，优先级更清晰，应急能力更强。
• 能力复用：核心骨干可横跨多个项目，减少“人浮于事”。

据《企业数字化领导力》研究，数字化领先企业普遍采用“跨界混合团队”模式，创新项目成功率高出传统模式31%（引自：吴俊宏，《企业数字化领导力》，中信出版社，2021年版）。

4、资源整合的协同效应

合并带来的协同效应，体现在如下几个方面：

• 流程简化，减少项目审批、沟通链路，敏捷响应业务需求。
• 知识共享，技术、数据与业务知识形成沉淀，促进企业数字能力复用。
• 团队士气提升，避免“内耗”，目标一致性增强，员工积极性更高。

🔎 三、合并过程中的挑战与风险防控

合并虽有明显优势，但并非没有挑战。组织文化、职能重塑、利益分配等问题，往往成为“资源整合”的隐形门槛。科学识别与应对这些挑战，是合并成功的关键保障。

1、组织文化融合的难度

信息中心和数字化小组长期形成的工作习惯、价值观、文化氛围有较大差异：

• 信息中心倾向于规范、稳定，数字化小组则更注重灵活与创新。
• 合并初期，往往出现“新旧势力”对立，影响团队凝聚力与执行力。
• 项目目标、绩效考核方式不统一，容易导致推诿、效率低下。

应对之道：一方面，设立过渡期双轨流程，保留创新与运维的独立性；另一方面，强化团队沟通，推动“共识营造”，通过联合项目打破壁垒。

2、职能重塑与岗位调整的阻力

合并必然带来岗位职责调整，部分员工可能面临角色转型，甚至离职风险。

• “两头蛇”现象：一部分人既要负责传统运维，又要参与创新项目，负担加重。
• “身份认同”问题：原有部门的归属感被打破，员工焦虑、抵触心理上升。
• “能力断层”困境：部分员工对新技术、新业务不熟悉，转型压力大。

防控策略：

• 制定清晰的岗位转型规划，提供专业培训与职业晋升通道；
• 设立专门的HR支持小组，关注员工心理与发展需求，及时化解矛盾；
• 推动“项目制”团队，按项目需求灵活组建团队，降低组织摩擦。

3、管理机制与流程再造的复杂性

合并后的部门需要统一管理机制和流程体系，这一过程具有较高复杂性：

• 制度冲突：原有IT治理和创新项目管理机制不同，容易引发冲突。
• 流程再造：需重新梳理数据流、业务流和信息流，工作量大。
• 绩效体系调整：原有KPI体系难以兼容新目标，需设计综合考核方案。

应对措施：

• 推动流程自动化与工具化，借助BI、数据分析平台支持流程再造；
• 试点“敏捷-稳健”混合治理模式，分阶段推进管理机制融合；
• 设立“协同官”或专职流程优化师，持续监控合并效果。

4、经验教训与典型失误

不少企业在合并过程中，因忽视上述风险，导致资源整合优势未能释放：

• 某制造业集团合并信息中心和数字化小组后，未做好文化融合，部分核心骨干流失，导致创新项目停滞；
• 某互联网企业合并后流程混乱，IT运维效率下降，业务部门投诉激增；
• 某服务型企业合并时忽视了数据治理，数据质量反而下降，决策失误频发。

最大教训在于：合并不是简单的“物理合体”，而是组织能力的系统性重塑。只有因地制宜、循序渐进，才能真正实现资源整合优势的最大化。

🧭 四、合并决策的标准与落地路径

面对合并信息中心与数字化小组的抉择，企业应具备一套科学的评估标准与落地路径。做到“知己知彼，百战不殆”，才能让资源整合的优势在实际操作中落地生根。

1、决策标准：合并是否必要？

• 业务协同、资源配置、管理效率、创新驱动力，是合并决策的四大核心指标。
• 不同企业需结合自身发展阶段、行业特征、数字化成熟度综合考量。

2、落地路径：资源整合的五步法

合并不是“一刀切”，而应遵循循序渐进、可控可管的路径。

• 顶层设计：高层达成共识，明确合并目标与预期收益。
• 现状诊断：梳理信息中心和数字化小组的职责、资源与痛点。
• 能力互补：优先推动数据、技术、人才的协同项目，积累成功经验。
• 机制融合：逐步统一管理流程、绩效体系和技术标准。
• 持续迭代：设立监控机制，定期复盘调整，确保整合效果最大化。

3、成功案例借鉴与落地建议

• 某地产集团通过合并信息中心和数字化小组，建立了“数据+业务”双轮驱动模式，三年内实现运营成本下降15%，新业务孵化能力提升2倍，数字化转型成效获行业认可。
• 某医药企业采用“项目先行、机制跟进”，即先在重点创新项目中试点融合，成功后再逐步推广，确保组织适应性。

落地建议：

• 合并初期，聚焦“短平快”项目，展示整合成效，增强团队信心。
• 保持机制灵活，不搞一刀切，允许创新与运维“双轨并行”。
• 强调人才培养与文化融合，设立“创新激励”与“容错机制”。

🎯 五、结语：合并是趋势，但更需科学落地

信息中心与数字化小组合并，确实能够带来资源整合优势明显的正向效应：数据集中、技术协同、人才复用、管理降本、创新加速。尤其在数字化转型日益深入的今天，打破部门壁垒，实现“技术+业务”一体化，是越来越多头部企业的共同选择。然而，合并绝不是简单的组织重组，更是一次“能力重塑”。只有科学评估业务需求、资源基础和团队文化，分阶段稳步推进，才能让资源整合的红利真正释放。企业应以“结果导向、机制驱动、人才为本”为原则，让信息中心与数字化小组合并成为数字化转型的加速器，而非绊脚石。希望本文的分析与建议，能为你的合并决策提供有力参考，助力企业数字化之路行稳致远。

参考文献：

1. 李三红. 数字化转型实战[M]. 机械工业出版社, 2020.
2. 吴俊宏. 企业数字化领导力[M]. 中信出版社, 2021.

   本文相关FAQs

🚩信息中心和数字化小组合并，到底是不是伪命题？

公司最近在说要把信息中心和数字化小组合并，说是资源整合优势明显。说实话，我有点懵，光听名字就觉得俩组业务不太一样，一个看着偏IT，一个偏业务创新。老板老提“降本增效”，但真合在一起能不能省出什么？有没有大佬能具体聊聊，这合并是行业趋势还是拍脑袋的决策？到底有没有坑？

信息中心和数字化小组合并，这几年确实成了不少公司讨论的热点。咱们先不聊理想化的“协同创新”，先拆开看看两组到底干啥。

• 信息中心，一般是公司传统IT部门，负责基础设施（服务器、网络、安全），还有OA、ERP等核心系统的运维。任务重在“稳”，讲究高可用、合规、安全、成本控制。
• 数字化小组属于业务创新派，核心目标是推动业务部门的数字化转型，比如用数据分析、自动化工具、AI赋能业务。讲究“快”，追求敏捷、灵活、业务理解力强。

合并的初衷一般有两点：

1. 资源整合，减少重复建设和沟通成本（比如都在买云服务，干脆一起谈折扣）。
2. 统一管理，提升数字化项目的落地效率。

但现实真有那么美吗？我给你举几个例子：

优点确实有：

• 数据资源能更好打通，比如信息中心有全公司数据，数字化小组能直接拿来分析，不用反复找接口。
• 预算合并后，好申请大项目。比如数字化转型、数据资产建设，老板更容易看到ROI。
• 统一技术标准，减少安全隐患。数字化小组有时候用新工具，合在一起能更规范。

但问题也不少：

• “稳”与“快”的文化冲突。信息中心习惯流程和审批，数字化小组喜欢灵活和试错，容易互相掣肘。
• 领导权归谁？合并后如果是IT主导，数字化小组可能被边缘化，反之，基础设施可能被忽略。
• 绩效怎么评？数字化创新周期长，信息中心出错就扣分，难统一。

典型案例：

• 某制造业龙头在2022年合并信息与数字化团队，前半年项目效率上升，但半年后发现创新项目进度减慢。原因就是审批流程变长，导致业务部门抱怨。
• 另一家零售企业，干脆把信息中心和数字化小组并列，定期协作，谁也不吃亏，反而项目落地更快。

我的建议：

• 合并没错，但别“合而不管”，要定好边界和协作规则。
• 可以试点“项目制”，数字化项目拉信息中心的人进来，组“快反队”，而不是强行合并所有架构。
• 高层要有数据驱动意识，别让合并变成“甩锅游戏”。

一句话总结：合不合并不是伪命题，但怎么合、合到什么程度，真得根据公司实际情况来，别光看趋势，得看落地细节。

💡资源整合听着很香，实际操作会不会一地鸡毛？

我们公司说信息中心和数字化小组要合并，资源可以整合，效率能提升。听着很有道理，但真落地会不会水土不服？比如工具用的不一样、流程也不一样，碰上老IT和业务创新新兵，协作起来会不会鸡同鸭讲？到底怎么避坑？

真心说，资源整合这事儿，不是一句“优势明显”就能搞定的。落地的时候，矛盾分分钟冒出来——不信你问下身边合并过的朋友。

常见“鸡毛”现场：

• 工具不统一。信息中心可能用老牌的运维和管理系统，数字化组用敏捷、低代码、BI工具。迁移还是兼容？一合并，谁都不想放弃熟悉的工具，最后“各玩各的”。
• 流程冲突。IT那边习惯按流程审批，数字化那边靠“拍脑袋”创新，节奏完全对不上。新需求出来，光等IT过会就耽误了，业务又急着上线，矛盾拉满。
• 资源分配难。比如服务器、数据、预算，合并后怎么分？谁优先级高？业务部门觉得自己花的钱多，信息中心觉得自己背的锅大，天天掐架……
• 文化差异。传统IT喜欢稳，数字化喜欢快，合在一起，老员工嫌年轻人“毛躁”，新同事又嫌老同事“抱残守缺”，沟通成本飙升。

那，咋办？有没有实操建议？

实操案例：

• 某TOP3地产公司，合并一开始直接“群雄割据”，业务创新项目被流程卡死，结果半年后又拆了回去。后来改成“项目制协作”，数字化小组主导创新项目，信息中心提供底层支持，效率反而提升。
• 互联网公司偏爱敏捷，更多采用“融合团队”——就是搞个数据中台，信息中心和数字化小组都派人，项目制落地，结束后再分回去，既整合资源又保留灵活性。

避坑指南：

1. 别急着“全盘合并”，可以从“联合项目”试点，磨合流程和工具，逐步推进。
2. 工具选型优先考虑能数据共享的平台，比如自助BI工具。举个例子，像 FineBI工具在线试用 这种新一代自助BI，既能满足传统IT的数据安全、权限管理需求，又能让业务创新小组自助分析，灵活出方案，极大提升协作效率。不用反复“找人拉数”，大家都省心。
3. 流程上，创新项目适当放权，别一刀切。可以搭建“快反队”或“创新专班”，试点新流程，慢慢推广到全公司。
4. 文化融合靠沟通，建议多搞workshop或经验复盘，让大家看到“合并带来的实在好处”，不是简单的“合并KPI”。

一句话：资源整合理论上优势很大，但实际操作坑不少。合并不是目的，能不能真正提升效率、激发创新，才是关键。别怕试错，试点-复盘-调整，慢慢来才靠谱。

🧠合并后数字化创新是不是更容易？会不会反而束手束脚？

我们公司也搞合并了，听说合并能让数字化创新更有资源，但有同事担心，流程变复杂、审批变慢，反而创新更难了。有大佬能聊聊，合并真的能助力创新，还是会被传统IT架构“拖后腿”？

这个问题问得很扎心——合并到底是“强强联手”还是“鸡肋”？

数据和案例说话：

• 2022年IDC调研，超过60%的中国大中型企业尝试过信息中心与数字化团队合并，但只有不到30%觉得创新动力变强，绝大部分企业反而发现“创新速度变慢”。
• 反倒是“融合型”组织（比如数据中台+项目制小组）创新成功率更高。

为啥？创新反而被束缚？

• 流程更复杂。合并后，审批、预算都要多走几道关，创新项目本来就怕“拖”，一拖就黄。
• 责任不清，谁拍板？以前数字化小组可以“拍脑袋”试错，合并后动不动就要领导签字，灵活性没了。
• 数字化创新需要“试错”空间，传统IT的KPI反而让大家更保守，谁都不敢冒险。

但合并也不是全没好处：

免费试用

• 能调动更多数据、算力、技术资源。比如数字化小组以前想接ERP数据，老是要排队找IT，合并后资源共享快多了。
• 技术标准更统一，创新方向能和公司整体架构契合，后续扩展、上线都更顺畅。

现实操作里，怎么避免变成“拖后腿”？

具体建议：

• 合并后，划分清楚“创新”和“运维”两条线，创新项目走绿色通道，审批流程砍到最少，容忍试错。
• KPI和激励机制要区分，创新团队可以试点“容错机制”，鼓励试错，不用背传统IT的“零故障KPI”。
• 搭建统一的数据中台和BI平台，像FineBI这种工具，可以让创新团队自助分析数据，快速试验新业务模型，同时保障数据安全和权限管理，既能创新又不怕数据泄露。
• 领导要转变观念，创新不是“锦上添花”，而是企业生存的核心动力。可以定期复盘创新项目，让高层看到“合并带来的创新红利”。

行业趋势： 越来越多公司采用“融合但不混合”的模式。比如阿里、华为这种大厂，信息中心和数字化组不完全合并，而是通过“数据中台+项目制”协作，创新项目单独立项，资源拉通，效率更高，创新活力也能保留。

一句话：合并到底能不能助力创新，70%靠组织设计，30%靠工具平台支撑。别迷信“合了就强”，要敢于“拆中有合，合中有拆”，搭建灵活的创新机制，才能让数字化真正飞起来。